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Interview avec Schneider-Electric

Elie Belbel, Senior Vice President of Machines Solutions chez Schneider-electric décrit comment le Groupe a suivi la tendance du marché : d'une stratégie basée sur une offre de produits, schneider-Electric a ainsi évolué vers une politique d'offre de produits et leurs solutions associées

Depuis quelques années, Schneider Electric est résolument tournée vers les services et cela est particulièrement vrai pour votre activité OEM. Pourquoi ce changement de stratégie radical ?

 

Il ne faut pas contrarier le marché. Si le marché appelle à se tourner vers les services, c'est que le moment est venu de le faire. En tant que fournisseur de produits, notre entreprise a été performante pendant de nombreuses années. Notre offre de produits était intéressante, nous étions appréciés pour notre technologie et nos pièces. Mais vers 2006-2007, nous avons pris la décision, pour l'entreprise dans son ensemble, de passer des produits seuls aux produits avec solutions. Or, qui dit solutions dit services.

 

À cette époque, le marché OEM était en constante évolution. Les clients OEM souhaitaient se concentrer sur leur propre activité et sous-traiter au maximum, notamment l'automatisation et certains services. Aujourd'hui, nous disposons d'un département Services et solutions pour les machines. Il constitue une base de ressource unique pour la technologie, les applications et l'ingénierie spécialisées. Il couvre également la gestion de projets, la formation des utilisateurs et différents niveaux de support.

 

Mais quel est l'objectif final de cette nouvelle approche orientée vers les services ? Concrètement, sur quels types de problèmes apportez-vous de l'aide à vos clients ?

 

Nous avons deux priorités. La première, c'est l'économie d'énergie à tous les niveaux : construction, industrie, machine, utilisateur final… c'est-à-dire partout. Cet aspect est primordial pour nous. L'énergie est de plus en plus rare : nous devons donc utiliser ce que nous avons de façon plus intelligente et plus efficace.

 

Notre deuxième priorité, tout aussi importante, c'estla pré-maintenance. Prenonsun exemple : vous êtes à Paris et vous souhaitez pouvoir surveiller via Internet votre machine à Santiago. Vous avez alors accès à des données en temps réel pour chaque aspect critique de votre machine et Schneider travaille avec vous pour mettre en place des solutions de gestion de données haute performance. Si vous constatez des écarts importants avec vos données, vous savez alors immédiatement que votre machine ne fonctionne pas correctement, qu'il y a un problème et que, sans intervention, une panne risque de se produire. Vous pouvez ainsi contacter l'utilisateur final et résoudre le problème sans délai. Voilà en quoi consiste la pré-maintenance.

 

Mais pour apporter une réelle valeur ajoutée à nos clients, nous ne pouvons pas jouer sur tous les tableaux. C'est pourquoi nous avons décidé de nous démarquer véritablement dans six applications : l'emballage, les systèmes de levage, la manutention, le convoyage, l'élévation et les systèmes de chauffage, ventilation et climatisation (HVAC). Pour chacun de ces secteurs, le marché potentiel est énorme. Aujourd'hui, nous sommes les leaders mondiaux dans trois d'entre eux : l'emballage, les équipements HVAC et les systèmes de levage.

 

Comment vos clients et vos prospects perçoivent-ils ce changement jusqu'à maintenant ?

 

C'est simple, les clients n'ont pas l'habitude de payer pour des services. Récemment encore, les vendeurs en faisaient cadeau. Mais la maintenance et les services nous coûtent également de l'argent. Si nous voulons passer des produits aux solutions, nous devons tout vendre.

 

De plus, certains fournisseurs n'ont pas encore adopté cette logique de service. Nous sommes avant tout connus pour nos produits. De ce fait, la valeur apportée par les services n'est pas immédiatement évidente à leurs yeux. Elle leur paraît abstraite. Jusqu'à présent, ils voyaient une machine, prenaient connaissance de l'offre et l'achetaient. Maintenant, nous les informons de ce qui peut les attendre trois ans plus tard. Le principe est un peu le même que celui d'une assurance. Quand on est en bonne santé, on croit ne pas en avoir besoin, tout semble bien aller.

 

En revanche, quand ils se décident à acheter nos services, ils en sont généralement très satisfaits. Chaque trimestre, nous menons des enquêtes directes auprès de 150 clients à travers le monde. La satisfaction client est très élevée aujourd'hui. Cela n'est pas surprenant, car une approche orientée vers les services est plus profitable des deux côtés. Les arrêts machines coûtent des millions. Par exemple, quand on produit du Coca-Cola 24h/24, chaque seconde représente une somme colossale. Le coût d'un arrêt de deux heures ou de deux jours, voire même d'une semaine, est incomparable à celui d'un service fiable, capable d'éviter le problème.

 

Une fois que les clients commencent à comprendre la valeur réelle des services, l'enjeu va au-delà d'une simple question de prix. Si l'un de nos concurrents venait à leur proposer un même produit pour moins cher, ils refuseraient sans hésiter. Un fournisseur de services s'attache à former ses clients, à comprendre leurs systèmes, à se familiariser avec leur philosophie. Ensemble, ils nouent un véritable partenariat.

 

A-t-il été difficile de faire accepter cette nouvelle approche au sein de votre entreprise ? Comment vous y prenez-vous ?

 

Depuis sa création il y a plus de cent ans, notre entreprise a toujours été spécialisée dans les produits. Lorsque l'on demande à quelqu'un de passer du jour au lendemain à quelque chose de plus difficile, de plus exigeant et de plus risqué, tout en gardant le même salaire, on peut comprendre qu'il y ait des réticences.

 

Lorsque j'ai décidé d'orienter notre entreprise à la fois vers les produits et les solutions, je savais qu'il allait être difficile de faire oublier la logique « produit ». J'ai incité tout le monde à ne plus penser « produit » mais uniquement « solution ». Ainsi, pendant trois ans, nous avons concentré tous nos efforts sur les solutions. Une fois ce cap atteint, nous sommes revenus à notre objectif premier : fournir des produitsavecdes solutions. C'est cette voie-là que nous voulons suivre.

 

Qu'en est-il de vous personnellement ? Vous avez un doctorat en physique et vous vous concentrez sur l'aspect technique chez Schneider depuis des années. Comment avez-vous fait pour passer si rapidement aux services ?

 

En effet, cela fait maintenant trente-huit ans que je travaille chez Schneider, sans jamais m'être détourné des produits. Mais j'ai toujours suivi le marché. Or, quand le marché commence à bifurquer, il est inutile de résister. Qui plus est, la concurrence ne vous attend pas. Il a fallu que je me différencie et que je sois créatif pour déstabiliser mes concurrents. J'ai dû apporter un plus qu'eux n'offraient pas. Je suis très heureux de participer à ce changement.

 

Diriez-vous que vous avez atteint vos objectifs jusqu'à présent ? Avez-vous atteint le but que vous vous étiez fixé il y a cinq ans, lorsque tout a commencé ?

 

Nous avons actuellement deux ans d'avance sur notre calendrier. Dans les six applications que nous développons, nous voulons doubler notre chiffre d'affaires d'ici 2016. Je crois que nous y parviendrons d'ici 2015.

 

En tout, nous avons multiplié nos résultats par quatre. Et les choses ne s'arrêtent pas là. Aujourd'hui, les produits ont la vie dure en raison de la situation économique. Mais notre activité est en plein essor, notamment parce que les clients qui nous sollicitent souhaitent réduire leurs coûts. Cependant, ils souhaitent fournir les mêmes niveaux de performance et davantage de services, afin de se distinguer de leurs concurrents. Grâce à notre offre, ils ont les cartes en main pour y parvenir. C'est une bonne nouvelle pour eux comme pour nous.

 

Avec des services d'une telle portée dans le monde entier, votre vision est forcément globale. Avez-vous toujours l'impression d'être une entreprise française ?

 

Même si Schneider Electric est historiquement française, nous sommes désormais une entreprise internationale. Nous sommes d'ailleurs l'une des rares entreprises en France à s'être développée à l'international en si peu de temps. Nos responsables sont de différentes nationalités et viennent du monde entier. Il y a dix ans, quasiment toutela R&D en solutions de machine était basée en France ; aujourd'hui, elle l'est aussi en Allemagne. Nous sommes également très présents en Chine et au Brésil.

 

Pour réussir à l'échelle internationale dans le domaine des services, nous devons être proches de nos clients et de nos industries. Aujourd'hui, Schneider possède des centres de services en Chine, Allemagne et États-Unis. Et ces trois pays sont à même de proposer la même offre de services, en assurant une réelle proximité avec nos clients. Cette présence et ce savoir-faire que nous développons à l'international renforcent notre capacité à être proactifs et non seulement réactifs. Être réactif, c'est déjà agir trop tard. Nous devons être parés à toutes les éventualités, à tout moment et où que ce soit.

 

D'après vous, de quoi l'avenir des services est-il fait ?

 

Une entreprise qui suit de près le marché et les intérêts de ses clients ne peut que se tourner vers les services. C'est la tendance actuelle. Jusqu'à quand, je ne saurais vous le dire exactement, mais cette tendance va durer quelques temps, selon moi.

 

Et grâce aux avancées technologiques, nous aurons de plus en plus de possibilités. Les progrès dans le domaine logiciel sont énormes et les microprocesseurs deviennent de véritables machines de guerre. La vitesse de calcul et d'échange de données permet une interaction en temps réel avec la machine. Ce qui était encore impossible il y a cinq ans.

 

Avec l'évolution de la technologie, nous accomplirons d'énormes progrès en matière de maintenance préventive, d'économies d'énergie et de services, et ce, partout dans le monde. L'avenir me rend très optimiste !